Entretien exclusif avec le PDG de « Nothing » 丨 Diversity Company

Note de l'éditeur:

Quand on veut boire du Coca, pendant longtemps, il n'y avait que deux choix : Pepsi et Coca-Cola.

Lorsque nous choisissons un téléphone mobile, il y a une probabilité de 90 % de basculer entre des marques comme Apple et Huami OV.

Lorsque nous achetons des vêtements de sport, la première chose qui nous vient à l’esprit est probablement Nike et Adidas.

Mais la raison pour laquelle le monde est coloré est qu’en dehors de ces géants, il existe des entreprises qui ne suivent pas la tradition, s’efforcent de créer des différences, se concentrent sur le design et la fonctionnalité et se concentrent sur l’avenir.

Ils ont des modèles commerciaux non traditionnels, et leurs conceptions et produits peuvent offrir une valeur utilisateur unique et suffisamment de discussions sociales. Le fait est qu’ils n’ont pas le bagage des grandes entreprises et osent quand même progresser.

Ce sont des « entreprises de la diversité ».

La diversité est la clé d’un monde ouvert. Ai Faner estime que seules les entreprises qui prêtent véritablement attention à la diversité et la comprennent peuvent voir l'avenir plus tôt que la plupart des gens.

Dans la chronique du même nom, Ai Faner sera témoin avec vous de la manière dont ces diverses entreprises remodèlent l'avenir et définissent la nouvelle normalité sous forme d'entretiens exclusifs.

Cet article est le premier de la rubrique « Diversité Entreprise ». Nous allons vous montrer comment, face à un marché de la téléphonie mobile extrêmement saturé et relativement solide, Nothing n'hésite pas à utiliser ses atouts pour se tailler une porte de sortie en s'appuyant sur des designs et des produits uniques. D'où vient son fondateur Pei Yu et où il ira.

Lorsque vous verrez pour la première fois les produits Nothing, vous aurez probablement deux réactions :

• Ce design est vraiment spécial.
• Hé, c'est quoi le nom de Nothing ?

Il y a trois ans, Pei Yu s'est battu contre les avis des partenaires et a résolument baptisé la nouvelle marque Nothing. C'est ce qu'il fait à chaque fois qu'il apparaît, avec un brin d'humour noir : "Bonjour, je suis le PDG de Nothing".

Le nom de marque libre et décomplexé est aussi le fond de la conception de ses produits. Avec leur langage de conception stylisé fort tel que la transparence, les bandes lumineuses et les pois, les téléphones portables, les écouteurs et autres produits de Nothing sont rapidement devenus populaires à l’étranger et ont remporté de nombreux prix de design.

En revanche, l'ancienne étiquette de « co-fondateur de OnePlus » sur Pei Yu s'efface peu à peu, et de plus en plus de gens connaissent ce jeune entrepreneur né en 1989 à cause de Rien.

Il n'y a pas si longtemps, Ai Faner a rencontré Pei Yu à Shenzhen. Au cours de la conversation de deux heures, nous n'avons pas entendu le mythe de la création de richesse à partir de rien comme un article sympa, ni vu un PDG toujours énergique comme un manuel.

Ce que nous voyons, c'est un grand garçon qui a aussi besoin de sept ou huit heures de sommeil pour bien travailler, qui fait aussi des cauchemars à cause du stress et qui utilise aussi la discothèque pour chasser l'anxiété.

Pourquoi tu dis grand garçon ? En raison de son enthousiasme pour la technologie, de sa quête du plaisir et de son entêtement d'idéaliste, il ressemble à un jeune homme sincère d'une vingtaine d'années. Il n'y a ni airs ni clichés, c'est peut-être une autre signification de « rien de PDG ».

Ce qui suit est une transcription de la conversation entre Ai Faner et Pei Yu.

01

Q : Combien de personnes y a-t-il actuellement dans l’équipe Nothing ?

R : Il y a environ 480 personnes dans le monde. Le salaire mensuel est assez cher, même si cette échelle est déjà très faible dans le secteur de la téléphonie mobile.

Q : Avec des ressources aussi limitées, comment équilibrez-vous la conception et la fonctionnalité du produit ?

R : Faisons-le par étapes. Lorsque nous travaillions sur la première génération de Nothing Phone, nous n'avions même pas notre propre équipe logicielle et devions l'externaliser. Dieu merci si nous avons pu rendre l'expérience stable. Nous avons donc des designs plus accrocheurs en matière de matériel.

Ensuite, lorsque nous avons atteint le stade Phone 2, nous avions notre propre équipe logicielle, nous avons donc réalisé des investissements et des retours relativement importants dans l'expérience de base et l'expérience différenciée.

De l'innovation fantaisiste à la véritable innovation technologique, nous devons procéder étape par étape. En fait, nous n'avons pas beaucoup de force actuellement pour faire beaucoup de recherche et de développement technologique de base.

Si vous interrogez nos utilisateurs maintenant, la première raison pour laquelle ils achètent des produits Nothing est le design, suivi par les appareils photo, les performances, la durée de vie de la batterie, etc. J'espère que le "design" sera toujours la raison principale, suivi de notre technologie et de nos fonctions. Nous avons créé des choses sympas et tout le monde les reconnaîtra et les achètera.

Q : Pourquoi avez-vous dès le début positionné Nothing comme une marque haut de gamme au lieu de choisir d’abord la voie du rapport coût-efficacité ?

R : Je pense que nous sommes déjà suffisamment rentables. Même si l’on se plaint souvent de nous sur le site B, je pense que notre rapport qualité-prix actuel est assez élevé.

Nous devons nous concentrer sur le volume dès le début, car dans ce secteur, il n'y a aucun moyen de le faire sans volume. Il faut donc trouver un point d’équilibre, avec un certain volume mais aussi une certaine marge brute. Parce que s’il n’y a pas de profit brut à long terme, on ne peut vraiment pas investir dans la technologie et innover.

Q : Si vous choisissez d’abord une marque rentable, votre image de marque sera préconçue et il sera difficile de l’améliorer plus tard.

R : Mais Huawei l’a fait. Huawei n’a pas commencé par le milieu et le bas de gamme. Je pense que ce n'est pas quelque chose qui se crie ou s'emballe, mais si vous avez une force technique, vous deviendrez une marque haut de gamme.

Q : Vous avez mentionné un jour dans une interview avec The Verge qu'il est difficile pour les petites entreprises d'entrer dans le secteur des technologies grand public. Selon vous, qu'est-ce qui rend la barrière élevée ?

R : La chaîne de valeur de fabrication des téléphones mobiles est extrêmement longue. Vous devez gérer la chaîne d'approvisionnement, la production, la conception industrielle, la conception de logiciels, le développement de logiciels, le développement de matériel, puis le marketing, les ventes et le service après-vente. Il est déjà difficile pour une petite entreprise d’intégrer autant de modules différents, et c’est encore plus difficile de bien le faire.

L'eau est profonde dans chaque module et il est facile de se tromper. Par conséquent, qu’il s’agisse des ressources de la chaîne d’approvisionnement, des fonds ou des capacités de l’équipe, les exigences sont relativement élevées.

En fait, ce n'est pas bon. Les petites entreprises ne peuvent pas entrer. Il n'y a que quelques géants dans cette industrie. Les modèles économiques des géants sont très stables. Pourquoi font-ils tant de choses différentes ? Tout comme Apple était auparavant un challenger, il lui suffit aujourd'hui de conserver sa position, les petites entreprises ne peuvent pas rivaliser avec elle.

Q : Pourquoi les barrières à l’entrée sont-elles si élevées et les pièges sont-ils si nombreux, alors que vous souhaitez quand même rester dans ce secteur ?

R : Je pense que peu importe ce que l’on fait pour démarrer une entreprise, c’est très problématique. Même si nous ouvrons un magasin de thé au lait, ce sera en réalité très gênant. Vous devez fabriquer un bon produit et les consommateurs doivent aimer le produit, puis vous devez vous occuper du marketing, des stocks et de la chaîne d'approvisionnement.

Quoi qu’il en soit, je pense que rien n’est facile : si la pression est à peu près la même, pourquoi ne pas faire quelque chose de plus ambitieux ?

Q : Êtes-vous entré dans de gros gouffres ?

R : En fait, nous avons fait des erreurs. Je pense que toutes les entreprises font des erreurs. C’est juste pour voir qui peut faire le moins d’erreurs.

Il fut un temps dans le passé où notre gestion de la production et des ventes n'était pas très bonne, et nos estimations du cycle de vie des produits et notre contrôle des risques de stocks étaient relativement médiocres. Il y a aussi la question de la gestion de la qualité en Inde, qui a été confrontée à des écueils lors de la production du Nothing Phone de première génération. Plus tard, nous avons apporté des modifications majeures à l’usine de disques pour résoudre ces problèmes.

Nous apprenons donc à chaque étape, et maintenant nous apprenons à faire connaître notre société à davantage de consommateurs en matière de marketing.

Q : Pourquoi avez-vous choisi de vous lancer sur le marché indien ? La barrière à l’entrée est très élevée. Il faut produire en Inde avant de pouvoir vendre en Inde. N’est-ce pas trop difficile pour une start-up ?

R : Si vous examinez la structure du marché indien, vous constaterez qu'il est effectivement dominé par des produits à bas prix, mais les consommateurs indiens en reconnaissent grandement la valeur. Par rapport au marché indonésien, les consommateurs du marché indien comprennent mieux les produits technologiques : ils regardent non seulement le prix, mais aussi la valeur que le produit peut apporter.

L’Inde est en effet un marché difficile à exploiter car la concurrence est féroce, notamment sur l’iPhone, le Pixel et certaines marques chinoises. Mais je pense que si vous réussissez sur le marché le plus difficile, d’autres marchés sembleront également faciles.

En plus, je pense que le marché chinois est encore plus grand, vous voyez, nous n'y avons pas touché, n'est-ce pas ? Alors peut-être que l’Inde n’est pas le pays le plus difficile.

Q : Avez-vous des projets de développement sur le marché chinois ?

R : En ce qui concerne les téléphones mobiles, nous ne sommes pas encore assez forts pour pénétrer le marché chinois. Cela nécessite des coûts d'investissement élevés. Nous devons développer notre propre ensemble de centres commerciaux ou d'autres services. À l'heure actuelle, nous utilisons tous Google à l'étranger, nous n'avons donc pas besoin de le développer nous-mêmes.

Mais nous voulons essayer quelque chose avec les écouteurs : nous déplaçons notre contenu YouTube vers Bilibili pour voir comment le marché réagit et en tirer des leçons. Je pense qu'il devrait y avoir des consommateurs qui aiment notre marque.

Q : Quand comptez-vous tester le terrain ?

R : Juste cette année ou l’année prochaine.

Cette fois-ci, à mon retour en Chine, j'ai été reconnu trois fois dans la rue, ce que je n'avais jamais fait auparavant. L’une d’elles était une fille qui nous a vu sur Instagram. Il y a un garçon qui nous a rencontré sur YouTube. Il y a aussi un garçon qui travaille dans un atelier de véhicules à énergies nouvelles, et il fait aussi attention à nous.

J'ai donc l'impression que certains consommateurs ici se sont déjà fait une idée de nous et qu'ils préfèrent tous la technologie ou les tendances.

Q : Bien que le seuil d'accès à cette industrie soit élevé et que la concurrence soit brutale, il est intéressant de noter que certains constructeurs automobiles ont également commencé à se lancer dans l'industrie pour fabriquer des téléphones portables.

R : C’est très compréhensible. Parce qu'à long terme, les opportunités que tout le monde voit sont les mêmes, c'est-à-dire une nouvelle interaction entre les personnes et les terminaux intelligents, une interaction omniprésente.

Mais le chemin de chacun peut être différent : certaines entreprises commencent avec les voitures, d'autres avec les terminaux mobiles, mais elles mènent toutes au même objectif. Si autant d’entreprises recherchent une opportunité en même temps, je pense qu’il y aura éventuellement un remaniement. Regardez, il reste encore beaucoup de temps.

Q : Si un constructeur automobile venait vers vous pour coopérer et recherchait une telle opportunité ensemble, seriez-vous disposé ?

R : Oui, vous pouvez envisager de parler à Tesla, mais pas encore. Je pense que nous sommes encore un peu faibles maintenant, devenons plus forts plus tard.

Q : Je pense que Musk aimerait beaucoup votre concept et votre design.

R : Après que Twitter ait changé son nom en Je suppose qu'il a dû voir nos affaires.

Q : En parlant de philosophie, vous avez dit un jour que la philosophie de Nothing était de « ne fabriquer que de bons produits ». Comment définissez-vous « de bons produits » ?

R : Ne faites pas de déchets. Demandez-vous : est-ce que ce produit est quelque chose dont je suis fier et puis-je mettre la main dessus ? Puis-je l'offrir à ma famille et à mes amis sans culpabiliser ?

Q : Depuis la création de Nothing, vous avez toujours prôné « Rendre la technologie amusante ». Comment cette vision affecte-t-elle la conception de vos produits et votre stratégie marketing ?

R : Au stade de l'entreprise de 0 à 1, c'est un meilleur concept, et il est facile pour tout le monde d'y trouver un écho, qu'il s'agisse du monde extérieur ou de l'équipe interne.

Ce que je fais est très inspiré par Nike, c'est-à-dire si l'entreprise dans son ensemble peut évoluer dans une direction générale au lieu que chaque département fasse son propre travail.

Dans de nombreuses entreprises, il existe un « mur » entre les départements, ce qui fait que la conception logicielle et la conception matérielle sont séparées et n'ont rien en commun.

Nous nous appuyons sur un concept de base pour unifier et guider l'orientation de travail de chaque département, donc qu'il s'agisse de l'interaction de la conception du produit avec des bandes lumineuses ou de l'équipe marketing tenant une conférence de presse, tout le monde veut la rendre plus intéressante. Cela peut également unifier la perception que les consommateurs ont de nos produits.

La bande lumineuse de Nothing Phone a une reconnaissance unique

Q : De la co-fondation de OnePlus à la création de Nothing, votre vision du développement de produits a-t-elle changé ?

R : Je ne sais pas si c’est un changement. Dans le passé, c’était sous une grande plate-forme. Ce grand système avait des concepts, des stratégies, des groupes de consommateurs et des modèles commerciaux fixes. Il n’est en fait pas nécessaire de changer cela.

Mais je veux faire des choses plus créatives, et j'ai l'impression que l'ensemble du secteur n'a en fait pas atteint un stade très bon, donc je dois créer une start-up pour essayer de résoudre ce problème, qui se situe au sein d'un vaste système. ça ne sera pas fait.

Rien n’a sa propre idée sur la manière dont la technologie évoluera à l’avenir. Même si nos forces sont aujourd’hui limitées, nous ne pouvons nous en rapprocher que petit à petit.

Travaillant sur une grande plateforme, je n'ai peut-être pas une telle liberté. Je dois considérer un marché plus réaliste : ce produit peut-il bien se vendre ? Les résultats commerciaux sont-ils bons cette année ? Bien que Nothing doive également prendre en compte ces questions, je pense que nous avons ici une réelle opportunité de changer le monde. Même si la probabilité est relativement faible et que cela met encore nos capacités à l'épreuve, nous avons l'opportunité de faire quelque chose d'innovant.

Q : Vous avez dit que l'ensemble de l'industrie était actuellement dans une mauvaise phase. Sous quels aspects cette « mauvaise » se reflète-t-elle ?

R : Principalement parce qu’il n’y a pas de grands progrès. Si vous regardez l'itération des produits de téléphonie mobile, soit la caméra est légèrement meilleure, soit le signal est légèrement meilleur, mais la productivité a stagné et les progrès ont stagné depuis longtemps.

La technologie devrait essentiellement améliorer la productivité, comme les machines à vapeur et Internet. Lorsque les smartphones sont devenus populaires, la productivité des gens a effectivement été améliorée grâce aux réseaux mobiles. Mais plus tard, j’ai senti qu’après l’apparition d’un grand nombre d’APP, elles n’étaient peut-être pas nécessairement d’une grande aide pour les êtres humains. Par exemple, nous passons chaque jour beaucoup de temps sur les réseaux sociaux, mais nous nous éloignons de plus en plus de notre famille et de nos amis dans la vie. Tout le monde ne publiera que le plus beau côté d’eux-mêmes pour que le monde puisse le voir à travers des plateformes comme Instagram et Tiktok, ce qui contribue à l’anxiété des jeunes.

Par conséquent, la direction sur laquelle nous nous concentrons et explorons est de faire en sorte que les téléphones mobiles améliorent véritablement la productivité des personnes et atteignent une plus grande efficacité.

Q : Alors, Nothing espère lancer le prochain cycle de révolution technologique ?

R : Je pense qu'il est préférable de le faire en premier, sinon, comme beaucoup d'entreprises criant des slogans, elles finissent par avoir de très mauvais résultats… Mais je pense qu'Apple a déjà lancé des soi-disant révolutions, comme l'iPod, qui à mon avis est une Une grande révolution. Puis vint l’iPhone et l’ère post-PC, qui fit passer tout le monde du PC au mobile. Ensuite, je me demande : y a-t-il de nouvelles ères que nous pouvons créer ensemble ?

Q : Selon vous, quel serait « l’iPod » de Nothing ?

R : Nous devons avoir un « moment iPod », sinon cela n'aurait aucun sens de devenir une marque de téléphones portables avec le sens du design.

En regardant le moment iPod d'Apple, il a profité de certaines tendances et technologies de l'époque pour reconditionner l'écoute de musique en une expérience utilisateur très belle et pratique.

Ensuite, nous devons réfléchir à la tendance de l'ère actuelle, aux nouvelles technologies existantes, aux habitudes que les gens ont changées, puis à la manière de les intégrer dans un meilleur produit en boucle fermée ? Nous y réfléchissons encore. Bien sûr, nous n’avons pas beaucoup de solidité financière ni de ressources pour envisager notre « iPod » maintenant. Mais cela est nécessaire, sinon la valeur que nous apportons à la société sera limitée.

Q : Vous pensiez autrefois que les téléphones mobiles resteraient le terminal intelligent le plus important pour les cinq prochaines années au moins. Avec le développement rapide des produits AR et VR et l’itération continue de la puissance de calcul mobile, insistez-vous toujours sur ce jugement ?

R : Attendez, je n’ai vu aucun nouveau produit susceptible de remplacer les téléphones portables. Par exemple, Vision Pro d'Apple est un très bon outil de productivité pour les créatifs, très pratique pour réaliser des modèles 3D et communiquer en ligne. Mais je pense que ce scénario est relativement restreint : je ne pense pas qu’il remplacera les téléphones portables, et je ne pense pas qu’un consommateur ordinaire portera cet objet plusieurs heures par jour.

Q : Qu’en est-il des lunettes ou des montres intelligentes plus légères ?

R : Je pense que les lunettes sont un peu difficiles. Les gens sont des animaux visuels et tactiles. S’ils veulent voir et toucher des choses, l’expérience virtuelle avec des lunettes sera un peu gênante.

La montre a peut-être une chance, mais l'écran est petit et peu pratique à utiliser. Peut-être que lorsque de nombreuses interactions pourront être réalisées par l’IA, cela deviendra possible.

Q : La vision et le toucher que vous venez de mentionner sont CMF en matière de conception de produits. Les fabricants de téléphones portables s'impliquent de plus en plus dans cet aspect.

R : Je pense que CMF devrait être pris en compte de manière globale lors de la conception de produits, plutôt que de choisir CMF une fois le produit bien conçu. Cela peut être une différence entre le flux de travail de Nothing et celui des autres marques.

Nous sommes en fait très sobres dans la fabrication du CMF : au cours des trois dernières années, nous n'avons fabriqué que des produits noirs, blancs et gris.

Mais nous avons créé une sous-marque appelée CMF. Rien ne se concentre sur le milieu et le haut de gamme, et CMF se concentre sur le milieu de gamme. Cela représente également une opportunité. Personne n'a déployé beaucoup d'efforts pour fabriquer des produits de milieu de gamme. Donc, si nous réfléchissons de la même manière à la création de quelque chose de très différent, pouvons-nous apporter de nouvelles sensations à ce marché ? ?

Q : Les produits de la sous-marque CMF et de la marque principale se chevaucheront-ils ?

R : Nous lancerons d'abord trois produits, l'un est une montre intelligente économique, l'autre est un casque TWS et l'autre est un chargeur en nitrure de gallium, le tout avec le style de conception Nothing.

02

Q : Rien n'a été fondé il y a moins de trois ans, mais l'entreprise a lancé deux générations de téléphones portables et d'écouteurs, et a même lancé une sous-marque. Comment a-t-elle atteint cette vitesse ?

R : Même si les défis sont grands, il nous est assez facile d’attirer d’excellents talents. L’équipe actuelle est la meilleure avec laquelle j’ai jamais travaillé. Nous démarrons une entreprise ensemble, et chaque employé a des options, donc si nous réussissons, tout le monde peut en bénéficier ensemble.

Q : Quels sont les avantages et les inconvénients de la dispersion de votre équipe à travers le monde ?

R : Tout d'abord, il y a certainement de gros inconvénients : en termes de coûts de communication, y compris la traduction linguistique et les écarts culturels, il y a souvent des malentendus ou des habitudes de travail différentes.

Mais une équipe plus diversifiée peut réfléchir de manière plus globale, et je pense que chaque région a ses propres avantages : par exemple, la chaîne d'approvisionnement se trouve principalement à Shenzhen, et l'Inde en a aussi, mais pas beaucoup. Au cours des deux dernières décennies, la chaîne d'approvisionnement chinoise est devenue très solide. Ensuite, le développement matériel est également relativement fort, donc l'équipe matérielle est également là.

Nous avons un bureau de logiciels à Taipei, en Chine, car de nombreuses équipes y ont travaillé sur Android. Les équipes au Royaume-Uni et en Suède font principalement du design industriel, et l'inspiration du design vient principalement de là-bas. L'ancien directeur du design de Dyson est ici. Il existe de nombreux talents financiers à Londres, c'est pourquoi nos départements des finances et de la marque sont tous à Londres. C'est probablement une combinaison comme celle-ci.

Q : Comment garantissez-vous que les équipes mondiales peuvent collaborer efficacement ?

R : Après avoir unifié l’objectif, tout le reste est secondaire. Si tout le monde est très clair sur l’objectif et est d’accord avec lui, autorisez-les simplement à y travailler, puis acceptez les résultats.

Avant de démarrer mon entreprise, j'ai lu un livre, "The Hard Thing About Hard Things" de Ben Horowitz, et j'ai récemment lu son "What You Do Is Who You Are". Il y a une histoire dans le livre sur la façon dont Gengis Khan a construit sa culture militaire, ce qui m'a le plus inspiré.

À cette époque, certains groupes de gangs en Mongolie se méfiaient les uns des autres et se faisaient concurrence. Gengis Khan a d'abord unifié l'intérieur, puis est parti à la conquête d'autres endroits. De plus, il sait utiliser ses talents et a un esprit ouvert. Il peut voir quels sont ses points forts pour des personnes issues de milieux culturels différents.

Nous sommes donc très ouverts désormais et apprenons à identifier les forces de chacun et à faire en sorte que chacun puisse mieux coopérer.

Q : Existe-t-il des méthodes spécifiques pour garantir la cohérence des objectifs et de la vision de chacun ?

R : Notre approche doit être la même que celle des autres entreprises, avec des outils de gestion différents : réunions de direction, réunions hebdomadaires, réunions mensuelles et réunions trimestrielles. Lors de réunions trimestrielles, nous réunirons des managers de différents pays et régions pour parvenir à un consensus. En plus, je ne pense pas qu'il y ait quelque chose de spécial là-dedans.

Q : À ma connaissance, Nothing compte de nombreux partenaires. Comment cela affectera-t-il votre gestion de l'entreprise ?

R : C’est trop difficile de le faire seul. Comme mentionné précédemment, la chaîne de valeur de l'industrie de la téléphonie mobile est trop longue, c'est donc une bonne chose d'avoir plus de partenaires. Nous disposons essentiellement d'une capacité complète de bout en bout dès le début. Lorsqu’il y a de la pression, tout le monde peut mieux la gérer ensemble, mais une personne peut ne pas être en mesure de la gérer seule.

Q : Qu'en est-il du coût de la communication et de la prise de décision ? Est-ce qu'il augmentera en raison de la complexité des opinions ?

R : Je pense qu’avoir des perspectives différentes est une bonne chose. Si tout le monde a des opinions différentes et n’en parle pas, c’est le pire des cas. Si vous le dites, au moins après en avoir discuté, la probabilité de prendre la bonne décision sera plus élevée, n'est-ce pas ? Si je prends la décision seul, la probabilité d’avoir raison peut être encore plus faible.

Je pense que non seulement l'équipe fondatrice, mais aussi nos dirigeants actuels sont relativement ouverts et se lancent des défis. Cela rendra nos décisions de meilleure qualité, ce qui est une bonne chose.

Ensuite, vous parlez de la façon de prendre des décisions, puis chacun de nous a son propre domaine d'expertise. Dans le domaine professionnel, nous accordons suffisamment de confiance aux responsables.

Q : Lors de la sélection des partenaires et des membres principaux, quelles sont les caractéristiques que vous valorisez le plus chez eux ?

R : Quant aux partenaires, ce que j'apprécie davantage, c'est la capacité d'apprendre par soi-même, car la difficulté de notre métier va devenir de plus en plus complexe avec le temps. Si vous ne grandissez pas personnellement, vous ne pourrez pas vous accrocher à cette affaire.

Pour certains cadres supérieurs qui arrivent plus tard, nous les jugeons principalement en fonction de leurs capacités : ont-ils les capacités dont notre entreprise a besoin à l'étape actuelle ? Ils peuvent nous aider à combler nos lacunes pour passer à l'étape suivante.

La deuxième chose est de voir s'il veut faire quelque chose de stimulant mais de merveilleux, car il peut choisir d'aller vers une plateforme plus stable, où le salaire peut être plus élevé et les heures de travail plus courtes. Il doit venir avec son cœur et vouloir faire cela avec nous.

Mais j’ai découvert que beaucoup de gens voulaient vraiment le faire. Il y a des gens dans notre entreprise qui ont la quarantaine ou la cinquantaine. Ils n'ont peut-être fait que des choses de routine auparavant, mais ils espèrent prendre un autre pari, se battre à nouveau et faire de grandes choses dans leur carrière.

Q : Lorsque vous choisissez ces membres principaux, préférez-vous les plus jeunes ou les plus expérimentés ?

R : Je pense que si nous choisissons des personnes plus jeunes, la probabilité d’échec (de l’entreprise) est très élevée. En tant que start-up, nos coûts d’essais et d’erreurs sont très élevés.

Mon plan est le suivant : si ce poste nécessite une personne très expérimentée, alors nous trouverons directement une personne très expérimentée et ne plaisanterons pas. Mais en même temps, nous devons également former les jeunes à prendre conscience de leur pouvoir façonnant et de leur capacité à apprendre rapidement. Nous n'avons pas encore officiellement lancé le recrutement sur les campus, mais nous prévoyons de le faire l'année prochaine pour permettre à des jeunes intelligents dotés de fortes capacités d'apprentissage de venir grandir avec eux.

J'espère que dans dix ans, si Rien n'est encore là, nos cadres supérieurs seront tous promus de l'intérieur plutôt que de toujours les chercher de l'extérieur.

Q : Pensez-vous que votre jugement sur les gens est exact ?

R : Au fil du temps, je deviendrai de plus en plus précis. J'ai déjà commis de nombreuses erreurs et j'ai appris de mes erreurs, donc je deviendrai de plus en plus précis.

Q : Comment évalueriez-vous la capacité d’auto-apprentissage d’une personne ?

R : Vous pouvez en parler en discutant. Par exemple, y a-t-il une différence entre les sujets dont nous avons parlé aujourd'hui et il y a six mois ? Ou d'un point de vue commercial, un collègue de développement est devenu très sensible au marché et aux opérations après deux ans. C'est en fait un grand changement, et vous pouvez le découvrir grâce à plus de communication.

Q : Comment est votre propre capacité d’apprentissage ?

R : Je me sens bien. Mon travail principal est d’apprendre, car les défis auxquels nous sommes confrontés changent constamment.

Par exemple, lorsque j’ai voulu récolter des fonds pour démarrer une entreprise, j’ai eu très peur au début : Wow, pourquoi quelqu’un vous donnerait-il des millions de dollars ? Et si vous perdiez tout l’argent ? À partir de cet état et de cette compréhension, nous avons grandi jusqu’à aujourd’hui et nous avons probablement reçu 250 millions de dollars américains.

Pour donner un autre exemple, je pensais que les ressources humaines étaient un poste très simple qui pouvait être occupé par n'importe qui. J'ai vu un CV qui disait qu'il avait travaillé comme assistant en ressources humaines. J'ai pensé qu'un assistant en ressources humaines devrait être similaire aux ressources humaines, alors je l'ai embauché. Il s'est avéré qu'il ne pouvait rien gérer et qu'il était très déprimé. Puis il est allé travailler seul dans les ressources humaines et a découvert qu'il avait beaucoup de connaissances dans ce domaine peu familier. le soin et la communication interne ont tous des logiques différentes.

Dans cette démarche, je ne suis peut-être plus aussi arrogant qu'avant, je respecte tous les domaines professionnels et je me dis de ne pas penser trop simplement.

Q : Quel est votre style au travail ?

R : J’ai entendu dire qu’il était difficile de travailler avec moi. Je dois faire attention à de nombreux petits détails. Même si les pixels d’une interface sont erronés, je les mentionnerai, ainsi que les fautes de frappe. Je déteste ce genre de choses, je pense que les choses livrées sur le marché devraient être proches de la perfection.

Je ne sais pas si vous avez déjà observé l'AOD (Analysis Display) d'un téléphone Android. Avant que l'icône d'empreinte digitale n'apparaisse, elle clignotera légèrement pendant 0,2 seconde. J'ai déjà demandé à l'équipe pourquoi ils ne pouvaient pas résoudre ce problème. Ils ont dit que le matériel avait des limites et que personne ne pouvait trouver les détails. Pourquoi faut-il autant de temps pour le résoudre et réécrire beaucoup de code pour le résoudre. J'ai poussé l'équipe pendant longtemps et j'ai finalement réussi.

Q : Je suis un maniaque du détail.

R : Je pense que si vous faites bien les détails, vous pouvez aussi bien faire de grandes choses.

Q : Est-ce également vrai dans la vie ?

R : Dans la vie, je suis en fait très facile à vivre et je ne me soucie de rien parce que ça n’a pas d’importance et je n’ai pas l’énergie pour être sérieux.

Q : Y a-t-il un PDG que vous admirez beaucoup ?

R : Beaucoup. Je pense qu’Elon Musk est très admirable. Il veut amener l’humanité vers un endroit meilleur.

Tim Cook est un bon opérateur et accorde une grande attention aux détails. Bien qu'il n'y ait pas d'innovation, il fait un très bon travail en affaires.

Satya Nadella est pareil : Microsoft était autrefois une entreprise très bureaucratique et il était difficile de faire avancer les affaires internes. Après son arrivée, il a réussi à transformer Microsoft en ce qu'il est aujourd'hui et à si bien comprendre l'IA, ce qui est vraiment incroyable.

Q : Quel genre de PDG voulez-vous être ?

R : Vous devriez être vous-même. J'espère que nous pourrons apporter de la valeur à la société, pas seulement à une entreprise qui gagne beaucoup d'argent. Donc dans ce domaine, j’approuve davantage Elon Musk. Mais en termes de gestion d’entreprise et d’attention aux détails, j’approuve plutôt Tim Cook. Puis-je faire un hybride ? Mais je trouve cela un peu ridicule : après tout, notre entreprise est si petite maintenant et nous en sommes encore loin.

Q : En grandissant, aviez-vous des idoles ?

R : Steve Jobs. J'avais une statue de Steve Jobs sur mon bureau.

Q : Quelle influence a-t-il eu sur vous ?

R : C’est la raison pour laquelle j’ai rejoint cette industrie. C’est en fait assez triste, je pense que Steve Jobs a inspiré toute une génération de jeunes à se lancer dans notre industrie. Alors aujourd’hui, qui va faire ce « Jobs » ? Il semble qu'il n'y en ait plus.

Donc, si nous pouvons rendre la technologie plus intéressante, je crois que nous pouvons également inspirer un groupe de jeunes d'aujourd'hui, qui rejoindront alors cette industrie et la rendront plus passionnée et enthousiaste.

Q : Nous avons observé que les talents de l'industrie de la téléphonie mobile affluent vers le domaine automobile. L’attrait actuel du secteur auprès des jeunes est bien moins attractif qu’il y a dix ans.

R : Oui, c’est parce que la technologie est devenue ennuyeuse, alors nous espérons la rendre à nouveau intéressante. Comme quand nous étions enfants, putain de merde, tout à coup, un iPod, ou un iPhone, un iPad ou un MacBook Air est sorti, ce qui ressemblait à des produits disruptifs. Les entreprises qui étaient passionnées au début sont devenues aujourd’hui des entreprises ennuyeuses.

Q : Quel type de culture d’entreprise mettez-vous en valeur dans votre entreprise ?

R : Notre culture d'entreprise repose sur quatre valeurs fondamentales : l'une d'elles est « Être le changement », ce qui signifie agir comme un changement, agir comme un changement et devenir un changement. Parce que nous sommes une entreprise entrepreneuriale, nous espérons que chacun sera proactif plutôt que passif.

La seconde est "Fierté du produit", qui signifie être fier de nos produits. Nous sommes une entreprise de produits. Nous ne devons pas fabriquer de produits dont nous ne sommes pas fiers. Chaque employé est le porte-parole de nos produits.

Le troisième est « d'embrasser la diversité », et le dernier est de « survivre ». On ne peut pas vivre dans des idéaux, mais il faut aussi diriger l'entreprise avec les pieds sur terre.

Q : Une telle culture d’entreprise peut-elle inspirer l’enthousiasme des employés pour l’innovation ?

R : En effet, dans notre culture d’entreprise actuelle, nous n’accordons pas beaucoup d’attention aux consommateurs, ni à l’innovation. C'est donc une question dont nous discutons, comment les ajouter.

Nous venons de discuter des principes de 80 % et de 20 % : au cours des trois dernières années, nous avons mis l'accent sur la « survie » et pas assez d'énergie sur « l'innovation ». Si nous pouvons consacrer 20 % de notre énergie à « l’innovation », je pense qu’il y aura des avancées.

Q : Le volume des ventes de la marque, y compris sa situation financière, a donc atteint un point où il est temps d’envisager davantage « d’innovation » ?

R : Oui, nous avons beaucoup plus de choix qu’avant.

Q : Êtes-vous toujours anxieux maintenant ?

A : Comment dois-je le dire ? J’ai l’impression de m’être adapté ou d’être plus capable de résister au stress qu’avant. Dans le passé, j’étais assez anxieux face à la pression des affaires. Même lorsque nous avons collecté des fonds pour la première fois, nous étions très anxieux. Wow, les gens nous font tellement confiance et nous donnent leur argent. Et si nous nous trompions ? Même mes parents et mes amis voulaient investir et soutenir ce projet, j'ai donc ressenti beaucoup de pression.

Et quand nous avons commencé à recruter des employés, nous nous sommes dit : wow, vous êtes venu ici et nous avez confié votre carrière. Si vous n'évoluez pas bien ici, c'est notre problème. Donc chaque étape a son anxiété, mais maintenant que je le fais depuis trois ans, je vais bien.

Q : Comment soulagez-vous habituellement le stress ?

R : C’est bien de dormir davantage. Je suis allé à un événement récemment et le patron de 80 ans a dit quelque chose que j'ai trouvé plutôt bien. Quelqu'un lui a demandé : cela représenterait-il beaucoup de pression pour vous de gérer un marché aussi vaste ? Puis il a répondu, traitez-le comme un jeu, ne le prenez pas si au sérieux.

Dans le jeu, vous devez résoudre des problèmes pour passer le niveau. Il en va de même pour diriger une entreprise. Lorsque vous êtes confronté à un problème, vous le traitez comme un processus de franchissement du niveau, ce qui ressemble davantage à ma pensée précédente.

Q : Si un jour rien ne se développe à l'échelle de Vivo et OPPO, comment allez-vous gérer cela ?

R : Je pense que les dirigeants de référence en Chine devraient être Huawei et Alibaba, dont les capacités organisationnelles sont très fortes.

Ma situation idéale est que je n’ai rien à faire, mais que l’entreprise fonctionne très bien. L'état le plus élevé d'une entreprise est que vous construisez l'entreprise à la perfection, mais la situation empirera si vous y interférez. Je pense que les deux sociétés ci-dessus sont les plus proches de cet état.

Q : Quel genre d’entreprise souhaitez-vous que Nothing devienne un jour ?

R : Je ne sais pas jusqu’où je veux aller. Plus j’avance, moins cela devient fiable. C’est comme essayer de dessiner un gâteau.

Je pense que même si le nom de Rien est un peu drôle, le plus haut niveau de technologie devrait être Rien. Il est partout mais invisible car complètement intégré à votre vie.

Cela semble idiot, et la technologie actuelle est encore loin de l’être, mais c’est ce que nous pensons.

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